敏捷在團隊中的實踐與發(fā)展現(xiàn)狀(2)

敏捷開發(fā)的解決方案

記者：剛才提到你特別關(guān)注的除了工作規(guī)范和開發(fā)規(guī)范上的細節(jié)，還有就是公布流程？

程顯峰：是這樣的，公布流程實際上就像互聯(lián)網(wǎng)團隊的一個核心，就是有一個標志，如果我拿到一個需求，最后到公布有多長時間，這是看整個團隊效率的標志性衡量，而且現(xiàn)在很多人都講敏捷，其實軟件度量是一門學問，究竟度量什么大家非常有爭議，我感覺我這邊沒有太多爭議，所有的度量尺度都用時間，因為時間是比較公正的，沒有差別的，比如你用代碼行數(shù)，大家就會說了，代碼行數(shù)不是一個標準尺度啊，你用C寫的五百行和用Java寫的五百行到底能不能衡量？你說我用時間，我這里的一秒和美國的一秒是一樣的，沒有差別，所以所有的東西都應(yīng)該用時間來衡量，很多東西都可以轉(zhuǎn)化成時間，比如上線效率就可以轉(zhuǎn)化成時間，拿到一個需求到最后推上線就是一個標準的時間，你能在多短的時間之內(nèi)完成這個事情？這是你團隊效率的一個提升。

還有一個非常重要的提升，就是當你發(fā)現(xiàn)線上的東西有問題，多長時間能回退到上一個版本？我們可以在秒級之內(nèi)回去，就是一分鐘之內(nèi)退回去，這是整個團隊開發(fā)效率的一個顯著治理 ，如果你做不到這一點的話，比如你已經(jīng)發(fā)現(xiàn)Bug了，第二天才能把這個更正，其中的時間全部都浪費了，而且對于一個線上系統(tǒng)就是損失。我是講比較實在的東西，對于開發(fā)系統(tǒng)的把控必須要特別嚴，怎么才能把控上線的這些東西呢？就是要把上線的過程和開發(fā)的過程、測試的過程全都緊密地聯(lián)系在一起，是一個整體，而不是把它們割裂。包括很多傳統(tǒng)企業(yè)這個方面做得也非常好，并不是敏捷獨有的，所有的東西我堅信都不是敏捷獨有的，對于優(yōu)秀的工程實踐來講都是通用的，整個過程都是非常好、非常快的。

記者：在敏捷方法流程中具體 實踐的有極限編程（XP）和Scrum等等，Scrum目前團隊用的是比較多的，對于極限編程不知道您有沒有了解，據(jù)我了解很多團隊用過Scrum的都不喜歡極限編程的實踐方式，能說說您的觀點嗎？

程顯峰：Scum只是一個簡單的溝通框架，所以大家的接受程度會比較高，只是規(guī)定了你該在什么時候溝通，該在什么時候反思，早上起來應(yīng)該怎么跟大家交流，抽張撲克牌估算一下這個東西，Scum只是一個實施框架。極限編程是大量工程實踐的集合，比如極限編程里講TCB，它是具體讓你操作的，比如咱倆就在一塊，它是一種具體的工程實踐，就是這么做的，具體工程實踐大家反感就比較大了，因為跟他以前的做法不一樣，而且問題的關(guān)鍵在于實施這種東西最重要的是有一個人帶一個人去實施，兩個人都不會你就在那兒極限編程，這個太扯了，根本一點用都沒有，這種東西就是師傅帶徒弟。

比如結(jié)對編程，兩個人都沒結(jié)對過，你在那兒結(jié)對。比如本來是一個大鋸，你在這邊我在那邊，大家都沒使過這個鋸，咱倆就商量這個鋸到底怎么拿，所以時間長了以后沒有效果，大家馬上就對這個不看好，然后就失敗了，他們不能帶來效果，一般這種東西在成熟的公司里面，他們是極限編程。就像結(jié)對這種最簡單了，總共有兩種，一種是師傅帶徒弟，就是一個Mentor，一個是徒弟在這里學，Mentor一開始會給你演示所有的編程，你就在后面看，Mentor可能會給你提問，等過了一陣你來，Mentor在后面觀察你、指導你，然后讓你干這些。這是帶新手非常有用的招，很快就能把新手培養(yǎng)出來。

另外一種就是兩個人的水平差不多，就是互相干活，一個人負責設(shè)計，另一個人負責實現(xiàn)，這是真正的Pair工程模式，那個是教學模式，你就要求兩個人合作很長時間，比如我說的設(shè)計他不懂，這就玩完了，沒法在一起了。關(guān)于你說的極限編程，兩個人沒在一起合作過，或者兩個人都沒搭檔過，你還在電腦上干自己的，后面的人就特別沒意思，沒有互動沒有交流，這就完了，好多工程實踐都是這樣的，是跟你平時的編程方法不一樣導致的。這跟大家多數(shù)的東西都不沖突，只是原來要開會，現(xiàn)在也要開會，現(xiàn)在規(guī)定好了什么時間開什么會，只是輕度地改變了你的東西，所以實施起來非常容易，大家的認可度也非常高，某種程度上見效又比較快，因為它能發(fā)現(xiàn)一些具體流程上的問題，比如溝通的障礙、理解需求有問題，或者節(jié)拍上有問題，有的部門太快了有的部門太慢了，他們能發(fā)現(xiàn)這些問題。

我是覺得這個數(shù)據(jù)比較難以衡量，因為衡量有意義的必須是在某種固定的場景下，比如對于我這里來講，我可能會要求程序員開發(fā)一個標準模塊，或者是條形化的實踐，我會這樣去衡量，但是對于別人來講，這個他可能不太Care，就是從實施的角度來講，你可以看一下王曉明給華為和騰訊做的，你可以看看他的，我對怎么度量這個事情想的不是很多，我是比較相信主觀看法的，因為我在實施的過程中是跟他們在一起工作的，不需要用那些數(shù)據(jù)來告訴我他們已經(jīng)進步了，他們做外部咨詢的就比較Care這個事情，因為他們需要給那些老板寫報告，我不太需要這個東西，我對其它的產(chǎn)品負責就可以了。

記者：當一個敏捷團隊工作時，有時透明化的流程會暴露出機構(gòu)中的問題，而這些問題又被稱為敏捷開發(fā)流程的過失。在整個行業(yè)中，您們開始遇到這種情況了嗎？敏捷開發(fā)會使行業(yè)的缺點逐步暴露，從而在各方面招致一些與敏捷開發(fā)對抗的反對意見嗎？

程顯峰：是這樣的，按照我的理解，我覺得暴露問題是個好事，暴露問題就說明這不是一套有效的方法。為什么豐田要做單件流的系統(tǒng)呢？因為任何一個環(huán)節(jié)出了問題，馬上就要停掉工作，他是可以以最快的速度發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，為什么是一鍵而不是兩鍵呢？因為一鍵可以發(fā)現(xiàn)的更及時，要求生產(chǎn)線上的所有環(huán)節(jié)都能嚴格匹配，有略微 不匹配的地方馬上就會跳出來，如果它是一種發(fā)現(xiàn)問題的話，我覺得這種很好，不發(fā)現(xiàn)才是問題，發(fā)現(xiàn)問題不好嗎？我覺得非常好。當然，你肯定會遭到反對意見，這個我覺得是實施的人應(yīng)該想清楚的事情，實施什么會遭到反對意見，或者不實施什么會遭到反對意見。

記者：在實施當中有沒有過這樣的情況？

程顯峰：肯定會有，這個可以來自于各個方面，但是你要實施的話就要清楚，比如老板什么時候會反對？不出效益的時候會反對，所以剛開始實施的時候不會去做那些影響步驟的問題，你要先見效，有很多方法可以先見效，但是很多人都不知道，你要實施那些先見效的，這對樹立信心、樹立威望都是非常有幫助的，你不能一開始就挽起袖子說要怎么干，沒有獲得之前這些事情是做不了的，我們團隊剛開始還好，有些團隊你要實施敏捷，或者實施某些具體工程實踐的話會有挑刺的，這就跟你實施人員的素養(yǎng)有關(guān)了，比如你能說服他就說服，要是說服不了他的話你也沒法實施。

比如講故事，有的人去實施版本操縱 ，他就說要用分步式的傳統(tǒng)模式，有些人就說為什么要用分步的？那么你做一個版本宏觀動作，我用這個做一個，我們比一下。因為技術(shù)這個東西很好衡量，大家一看就都明白，它不比了，就實施吧。你要有手段和信心去實施這個東西，而且你要知道對手是什么，如果你操縱 不住這個局面的話，以后實施的時候會有各種各樣的東西，比如實施測試，測試的好處你有沒有給團隊看到？你自己都不會測試，也帶來不了什么好處，你就說服不了團隊去做這種事情。

比如這里是有框架層面的東西，我特別情愿 實施工程實踐，因為我對工程實踐的把控力特別強，你要是反對我這些東西，我有很多理由去說服你，而且非常容易見效，你要很快地贏得工程技術(shù)人員的信任，反而是你實施這個項目大家會很嘀咕，大家會覺得這個家伙到底寫沒寫過代碼？是不是只會這些？因為它不涉及到任何技術(shù)細節(jié)，工程實踐就不一樣了，你說代碼這么寫不合適，那你就得說出不合適的道理，你要那么設(shè)計的話就是一種技術(shù)的對抗。其實遭到反對意見不光是敏捷遇到，干什么事情沒有反對意見？沒有反對意見的事大家早就做了，也不需要其他人。

記者：其實我想了解你們開發(fā)的反對意見。

程顯峰：在我看來大部分的意見其實是一種固有思維的反應(yīng)，就是他們固有模式的一種反應(yīng)，以及固有的工作習慣不情愿 改變的反應(yīng)。問題是這樣的，他是沒有見到你要實施這種東西的好處的前提下會跳出來反對，你要做的事情是要證明這種東西會給他帶來利益，比如剛才說的那種，你用你的版本操縱 ，我用我的版本操縱 ，你自己本身有非常豐富的經(jīng)驗，你看到別人那么做就能很清楚地知道這樣做肯定是簡單或者容易，他才不比了，要是知道自己一定會贏的話肯定會比，肯定是他實施的新東西對他來講是有好處的，但是他又不情愿 付出改變的成本，又不情愿 讓大家明確地見到這種好處。因為團隊的人要是都知道這種好處你就沒法演下去了，所以很多事情要把它透明化，就是不存在那種邊邊角角的東西。

當然，阻力是各種各樣的，最好的方式就是把這些東西都透明化，這些程序員相對來說還是非常講道理的，因為跟機器打交道多了，有一說一有二說二，思維方式還是比較客觀公正的，不會說這些東西明明是效率高的卻跟你說不行，一般不會有這種情形。

記者：目前國內(nèi)出現(xiàn)了很多敏捷教練的角色，敏捷的教練需要具備什么樣的素養(yǎng)？

程顯峰：我個人覺得不管你具備什么樣的素養(yǎng)，你要能和開發(fā)團隊打成一片，要能贏得開發(fā)團隊的尊重才能做得下去，否則你天天講，人家不信你，其實你什么事都做不了，你可以不懂技術(shù)，但是開發(fā)團隊都很信你，這也OK，但是開發(fā)團隊一般都有一種傾向，就是技術(shù)沙文主義，不懂技術(shù)的人是不能打交道的，你要是想真正在這個團隊里混下去的話就得跟他們打交道。不同的團隊當然不一樣了，比如華為有敏捷實施的紅頭文件。

記者：這種規(guī)范開發(fā)人員的工作習慣，優(yōu)化他們的習慣，教他們一些工程方法，這跟CTO的職能有什么區(qū)別？技術(shù)部門的Leader職能跟它有什么區(qū)別？

程顯峰：比如丹峰就負責技術(shù)架構(gòu)設(shè)計運營，我就負責培訓，發(fā)現(xiàn)團隊的問題并整合這些看上去非?，嵥榈氖虑?，還有一些其它培訓方面的事情，他們是思變，是想著怎么去打這個仗，我是像個教官一樣想著怎么提高他們的戰(zhàn)斗力，他們只想怎么用這些人，然后是打哪兒，這是他們要管的事情，我是教他們怎么使用武器，讓他們訓練有素，學會配合這些常規(guī)性的事情。