垂直B2C的跨界游戲:4種轉型策略 (一)

電子商務在中國發(fā)展的第十個年頭，中國市場迎來了網上購物的井噴時代。短短幾年，出現(xiàn)了上千家B2C購物網站，而那些曾經依靠某個垂直品類在市場上站穩(wěn)腳跟的B2C企業(yè)也開始追尋網上“沃爾瑪”之夢。

不過，當商業(yè)邏輯遭遇現(xiàn)實運營，難題便會接踵而來：供應商管理，庫存、物流難題，后臺系統(tǒng)的挑戰(zhàn)，消費體驗的維護……他們將如何應對？

垂直B2C的跨界游戲

卓越、當當不再是僅僅賣書的網站，京東網上商城不再是單純的網上3C專業(yè)賣場，紅孩子也開始經營母嬰類之外的產品，甚至以賣襯衫起家的凡客誠品也賣起了家居用品……

垂直B2C向綜合轉型是消費者、商家和市場共同作用的結果。對此，當當網副總裁陳騰華的觀點是：各方面都準備好了，垂直自然就會向綜合轉型，這是一個主觀和被動雙重作用的過程。

不過，轉型綜合網站總是繞不開利潤的話題。當當網創(chuàng)立十年，2009年才正式宣布實現(xiàn)盈利。當當?shù)慕洑v在B2C領域頗具代表性。在物流、支付等電子商務配套體系并不完善的市場環(huán)境下，標準化的圖書和音像是最容易適應市場的產品。但圖書和音像的軟肋是用戶客單價低，利潤率不高。只不過，最初為與線下渠道競爭，網上銷售不得主動降低利潤以吸引流量。

但當流量增加到一定程度時，用戶的需求也開始多元化。增加品種，可以明顯增加流量的轉化率，甚至可以增加客單價。

京東網上商城從IT類產品，到手機數(shù)碼產品，再到家電百貨，從產品線增加的順序來看，品類利潤率也在逐步增高。京東網上商城副總裁徐雷在解讀轉型綜合的決策過程時，認為還是將消費者需求放在第一位。消費者在網站上會有搜索行為，搜索代表了消費者的需求，換句話說，當消費者在京東網上商城上搜索家電頻次多起來時，京東網上商城自然會拓展家電品類。盡量滿足消費者的需求幾乎是所有B2C的轉型動機，誰會浪費流量呢？

商業(yè)邏輯是相通的。沃爾瑪雖然號稱天天低價，消費者的購物單上往往不僅僅是那些做特價的產品。以卓越、當當為例，許多暢銷書的折扣都做得非常低，但是同一個用戶如果在買書的同時，也購買了一件甚至多件高毛利的產品，其客單總體利潤肯定會提高。

京東網上商城無論3C還是家電產品，雖然客單價高，但用戶重復購買率低。而日用百貨，除了利潤率高，用戶的重復購買率也高。無論是廣告還是任何吸引流量的方式將用戶吸引到網站都是需要成本的，但任何商城都不希望用戶只來買一次東西。如果能把京東網上商城的老用戶轉化到日用百貨的購買中，同樣是增加利潤率的好方式。因此，垂直B2C轉型綜合類網站，利潤是其中重要的商業(yè)邏輯。

但商業(yè)邏輯遇到現(xiàn)實的運營，難題便會接踵而來。很難想象，圖書采購員如何面對化妝品供應商，而數(shù)碼產品的采購員和食品供應商如何談判也是個考驗。圖書不會有保質期的問題，但是食品對于保質期的要求很高，3C產品常溫就可以保存，但是化妝品就需要庫房的低溫恒濕環(huán)境。

除了供應商管理，還有庫存、物流的難題，原本標準化的書架，現(xiàn)在要存放各種不規(guī)則的產品是很難想象的。京東網上商城原先最大體積的產品是電腦機箱，可是面對大家電時，倉儲和物流完全是另一番模樣。徐雷告訴《中國經營報》記者一個京東網上商城最初做家電時遭遇的尷尬：一個廣西某縣城的一個鄉(xiāng)的用戶買了一臺空調，結果京東網上商城發(fā)貨的成本就將近耗費了1000元。

網絡只是個銷售的平臺，牽扯到供應鏈，那就是跨行業(yè)的事了。在采訪中記者發(fā)現(xiàn)，無論是卓越亞馬遜還是當當，亦或者是京東網上商城、紅孩子，在拓展品類的過程中都是先組建該品類的管理團隊，而從傳統(tǒng)企業(yè)挖掘人才是這些電子商務企業(yè)相當一致的做法。

另外，面對SKU(最小庫存單位)的巨量增長，幾十萬甚至上百萬品類的產品，對于后臺系統(tǒng)形成巨大的挑戰(zhàn)，升級ERP系統(tǒng)是各家B2C在拓展品類時的規(guī)定動作。另外，增加分倉庫、擴建物流中心，以加快供應鏈的反應速度也是各家埋頭苦干的目標。因為在沒有疆界的互聯(lián)網上，從一家商城轉移到另一家只需要1秒鐘的時間，未來的競爭是用戶消費體驗的競爭，而消費體驗是留住用戶的關鍵因素，這一點大家都心知肚明。

轉型策略一

當當：關聯(lián)銷售+招商聯(lián)營

從圖書起家的當當網是最早嘗試多品類經營的B2C公司。當當網副總裁陳騰華認為，從垂直轉變成綜合B2C，并不是人為的主觀因素決定的，而是需要上下游產業(yè)鏈、支付、物流等環(huán)節(jié)都準備好。

當當網在2004年就開始嘗試百貨類產品的經營，但那個時候，并不銷售品牌產品，僅限當當網的貼牌產品。當時供應商對網絡渠道還沒有完全的認識，經營品牌產品不現(xiàn)實。

隨著電子商務的發(fā)展，用戶需求在變化，尤其是到了2007年以后，變身綜合類購物網站幾乎成了必然?！氨热?，當當網上購買母嬰類圖書的顧客對母嬰類產品有相應的需求。少兒圖書是當當網上銷售比較大的書店，這些顧客對兒童類百貨產品同樣有需求?！标愹v華說。

通過研究顧客需求，在前臺陣列上，當當網挖掘了圖書品類連帶銷售的優(yōu)勢，其策略之一就是將圖書類工具書的關聯(lián)類產品進行交叉陣列和推薦陳列，比如在母嬰類、少兒類圖書的陳列中，可以同時看到母嬰類產品交插陳列，相互鏈接。這樣會實現(xiàn)連帶銷售，可以明顯地增加用戶客單價。

但是，從圖書轉入綜合百貨，并不是件容易的事。比如圖書在庫存上沒有保質期的限制，也沒有庫存溫度的要求。但是日用百貨類產品就完全不同了，食品有保質期，化妝品對庫存有溫度的要求，日用百貨產品涉及到的每個管理流程都完全不同于圖書。對上游供應商缺乏了解是電子商務企業(yè)最大的軟肋。

雖然是電子商務，但是電子只是一種手段，一旦涉足零售業(yè)，組建傳統(tǒng)零售業(yè)的采購團隊是支撐電子商務發(fā)展的一個重要策略。從傳統(tǒng)零售挖人，是當當網做的最大準備。陳騰華介紹，目前當當網的一個VP(高級副總裁)就曾是沃爾瑪?shù)牟少徔偙O(jiān)，由他專門組建了一個日用百貨的采購團隊。

2009年，當當網聯(lián)合總裁李國慶表示百貨占比要達到30%，2010年這一數(shù)據(jù)被調整到50%。基于這個目標，拓展品類是當當網接下來要努力的方向。但是陳騰華坦言，要實現(xiàn)當當網的一站式購物，每個品類都組建自己的團隊并不現(xiàn)實，最好的辦法是與外界進行專業(yè)合作，這在當當網上的表現(xiàn)形式是一個叫店鋪街的頻道。陳騰華稱之為“招商聯(lián)營”，通過當當網的平臺進一步集成支付、物流等服務。也就是說，當當網利用自己的用戶資源與合作伙伴合作。合作伙伴可以通過當當網結算，但是配送物流由自己負責。目前，當當網的聯(lián)營商店數(shù)已經近千家。

一個B2C網站開辟合作伙伴的好處是可以迅速拓展品類，但是風險也顯而易見。合作伙伴是否能夠提供品質過硬的商品和良好的服務直接影響了當當網本身的用戶體驗。另外，記者在當當網上搜索商品時發(fā)現(xiàn)，搜索出的結果既有當當網的商品，也有來自店鋪街合作伙伴的商品，當當網自身與合作伙伴也存在著產品的競爭。

陳騰華認為，有限的內部競爭被視為一種策略，并不是風險。招商合作的關鍵在于店鋪的選擇上，因為要保障用戶體驗，首要選擇的是品牌廠商或者品牌產品代理商店鋪。當當網不可能每個產品都去對方倉庫檢驗，因為，對方銷售品牌產品，便要求對方出示品牌產品授權證明文件以保證產品的品質。

轉型策略二

京東：品牌傳播+并購

2010年1月底，京東網上商城獲得老虎環(huán)球基金領投的超過1.5億美元的風險投資，3月，其首席執(zhí)行官劉強東又宣布獲得政府5億元人民幣的貼息貸款。資金充裕的京東網上商城從3C類專業(yè)賣場轉型綜合百貨也頗具資本驅動的特色。

3月17日，京東網上商城高調宣布贊助中超。在京東網上商城副總裁徐雷看來，這算是一次規(guī)模性的營銷傳播投入。之前京東網上商城也做過一些精準營銷、效果營銷，但在品牌營銷上投入很少，這次贊助中超算得上是傳播第一戰(zhàn)。

京東網上商城主營業(yè)務是3C類產品，其競爭對手既有其他電子商務公司，也有類似于國美、蘇寧的線下連鎖巨頭。品牌傳播不僅能給用戶信心，還能給供應商以信心。因為目前3C類產品主要是以大品牌為主，只有京東網上商城也成為大品牌，對供應商才能更有影響力。

另外，徐雷認為，拓展百貨品類，更適合營銷活動的配合，比如利用贊助中超這一契機進軍體育用品品類。配合贊助中超，京東網上商城打算開自己的中超商城。這一極具噱頭的舉動立刻吸引了大量供應商，比如在近兩年網絡銷售中嘗到甜頭的李寧給京東網上商城開出了極其優(yōu)惠的合作條件。在體育品類銷售上，成功的營銷活動使京東網上商城面對供應商的談判變得更加容易。

徐雷表示，京東網上商城到目前為止累積了700萬用戶，其中男性用戶比例70%~80%。2009年，京東網上商城的銷售額近40億元，2010年的目標是100億元。因此，有效的品牌傳播，可以獲取更廣泛的用戶，進而帶來交易額的快速增長。贊助中超，銷售上可以隨著中超的比賽拉動某一區(qū)域的銷售。比如重慶、西安既是球迷比較多的地區(qū)，也是京東網上商城需要營銷發(fā)力的地區(qū)。

3C類商品與日用百貨相比各有優(yōu)勢。前者單價高，但是價格波動很快，用戶重復購買率低，毛利率也低，后者雖然毛利率比較高，重復購買率高，但退貨率也很高，而且日用百貨不規(guī)則物品很多，庫存損耗也大。同時隔行如隔山，雖然京東網上商城組建了一個30多人的日用百貨品類管理團隊，但還是不可能精通所有的品類。

這時，收購有規(guī)模、有特點的B2C網站就成為一個有效的做法。3月11日，京東網上商城宣布收購SK電訊旗下千尋網，千尋網以服裝、鞋帽、飾品等時尚商品為主，擁有超過300個獨立供應商，27萬款商品，主要的用戶群為女性。徐雷告訴《中國經營報》記者，京東網上商城以男性消費者為主，而千尋網正好相反，而且千尋網涉及的境外代購、報關等業(yè)務是京東網上商城以前所不曾了解的。收購千尋網既拓展了品類，又可以對這類客戶群進行研究。目前，千尋網的團隊還在磨合期，先將千尋網的各業(yè)務團隊與京東網上商城的團隊融合，之后再進行其他業(yè)務的具體規(guī)劃、拓展。

可以想象，收購千尋網更像是京東網上商城多品類拓展的一個實驗。這個經驗會成為京東網上商城未來以收購方式擴張成綜合百貨提供借鑒。徐雷表示，接下來京東網上商城會有一系列收購的舉措，采取收購拓展到不熟悉的領域會是京東網上商城長期的策略。